ANTECEDENTES
En una entrada anterior veíamos los distintos niveles de gestión que podemos implementar en un SPEIS.
En esta pirámide con tres niveles se sigue un estándar de calidad (ISO 9001:2015), que organiza y segmenta la gestión. Ahora bien ¿cómo se desarrolla el trabajo en cada uno de estos niveles?…
Ya sabemos que para mejorar la eficiencia en una organización es bueno organizar la gestión en distintos niveles y ponerles plazos de ejecución distintos, y que cada nivel abarque distintas responsabilidades y actores.
Pero nos falta algo… todo eso hay que traducirlo a proyectos concretos. ¿Alguien se ha parado a pensar esto?
¿Sabemos de dónde venimos? ¿Cómo estamos? ¿Dónde queremos estar dentro de un plazo determinado? ¿Qué presupuesto necesitamos?…¿Somos conscientes de la calidad del servicio que prestamos? ¿Se puede mejorar? ¿Qué necesidades tenemos a nivel de personal, profesional y de servicio público? ¿Qué podemos hacer en cada uno de los niveles de gestión? ¿Los distintos departamentos cooperan de forma eficaz y eficiente?…es más ¿cooperan en realidad? ¿o compiten por ampliar su presupuesto y personal?
Muchos jefes con los que he hablado al llegar al puesto de inspector, o a la jefatura de un SPEIS, sienten el mismo vacío inicial: se encuentran al frente de un servicio público que carece de programas de desarrollo bien definidos y de los consecuentes proyectos asociados; los cuales puedan dar congruencia a la gestión del mismo incluyéndose en el correspondiente portafolio. Y lo que es más importante, tampoco han recibido la correspondiente formación en materia de gestión de proyectos, quedando sometidos al control institucional y de tesorería puro y duro, lo cual viene a empeorar las cosas y a ponérselo más difícil todavía…
Como consecuencia, se arman de papelógrafos, de folios en blanco, de libretas, agendas, y en el mejor de los casos, de blocs de notas online, en los que ir apuntando las cosas que hay que resolver sobre la marcha, según se van dando cuenta o les llega por parte de otros en forma de peticiones, o aquello que puede resultar polémico no acometer porque los sindicatos se han puesto fuertes con ello. En cada una de estas cosas recurre a los servicios jurídicos, recursos humanos, secretaría y a tesorería e intervención, y una vez que tiene el feedback de los mismos, se plantea o no seguir con ello, o pensar una estrategia para abandonarlo saliendo lo mejor parado posible…
Cuando llegan al puesto de capitán de barco, muchos de ellos hacen tremendos esfuerzos en imaginar un escenario submarino maravilloso, pero cada vez que se sumergen alguien les corta el suministro de aire, y van reflotando, subiendo a la superficie una y otra vez, hasta regresar definitivamente al mismo puerto de donde salieron.
Y no estoy ni pretendo criticar a nuestros jefes, que conste, estoy analizando qué es lo que se encuentran nuestras jefaturas, y cómo ocurren las cosas necesariamente cuando no se ha implementado una adecuada política de gestión basada en estándares de calidad.
Qué duda cabe de que un jefe de servicio ha de resolver problemas, pero no se puede reducir a un mero gestor de problemas. Un jefe de servicio fundamentalmente ha de gestionar proyectos; ha de gestionar equipos de trabajo, tiene que ejercer el liderazgo organizativo y, sobre todo, ha de estar del lado de las intervenciones, supervisando y ejerciendo el mando cuando sea necesario.
En contra de lo que muchos pudiéramos pensar, el puesto de jefe de un servicio no es ninguna bicoca, y estoy convencido de que la inmensa mayoría de nosotros padeceríamos un incremento considerable de estrés si de repente se nos colocase semejante responsabilidad; de forma que seamos cautos a la hora de interpretar la marcha de nuestros servicios y centrémonos en estudiar cuáles son las condiciones en las que tienen que trabajar nuestras jefaturas, pues seguramente salga a relucir que el contexto no es el más apropiado, ni siquiera para aquellos que tengan las mejores intenciones.
QUÉ ES UN PROYECTO
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, lograr un resultado a nivel colectivo o individual, o prestar un determinado servicio único dentro de una organización. Cada proyecto tiene un principio y un final, y produce un resultado único. Aunque tenemos que entender que un proyecto, cuando se pone en marcha y ofrece el resultado final, puede dar lugar a una estructura que requiera gestionar lo que se conoce por “operaciones”, que se referirían a la propia gestión del funcionamiento de tal estructura o servicio creada mediante el propio proyecto. Para entendernos: podemos poner en marcha un proyecto para crear una programa formativo certificable, y habrá que hacer la programación didáctica, buscar y contratar formadores, crear la infraestructura física y digital para impartir los contenidos, y elaborar las unidades didácticas. Una vez finalizado el proyecto, porque el programa de formación está funcionando, habrá que gestionar su funcionamiento ordinario, poniendo en marcha lo que se conoce como “operaciones”, en este caso de gestión académica.
Los proyectos, aunque los objetivos sean distintos, siguen una estructura lógica repetitiva conocida por “estándar”; que es un documento reconocido a nivel global que recoge normas, métodos, procesos y prácticas establecidos por consenso para la gestión de determinados procesos, en este caso sobre la gestión de proyectos. En un principio se trataba de manuales de buenas prácticas, sin embargo, con el tiempo ha ido evolucionando y hoy día se trata de verdaderas guías de conocimiento compartido sobre una determinada materia; y que incluso disponen de itinerarios formativos y títulos que reconocen la competencia profesional en los mismos.
Por último, mediante un proyecto se puede gestionar tanto servicios nuevos como nuevos procesos dentro de servicios que ya se prestan, así como modificar procesos ya existentes. Cualquier modificación o introducción de nuevas características en una organización, que implique lograr ciertos objetivos y que implique a personas, puede gestionarse mediante un proyecto.
Pongamos un ejemplo. Si queremos desarrollar la segunda actividad podemos llevarlo a cabo en dos o tres reuniones de trabajo espaciadas durante meses o incluso años, escuchar propuestas aisladas sin consenso entre ellas, podemos pedir un borrador de reglamento a varios sindicatos o servicios, podemos enmendarlo según nos digan desde tesorería y finalmente reunirnos y lograr aprobarlo por mayoría simple en una votación influenciada por muchos factores. Y tras hacerlo, todavía quedaría esperar a ver resultados sobre su funcionamiento.
Podemos hacerlo de la forma descrita anteriormente, o bien podemos poner en marcha un proyecto en el que…
- Se designe un director del proyecto y un equipo de trabajo multidisciplinar dentro del SPEIS, que cuente con los delegados de Seguridad y Salud
- Establezcamos plazos y distribuyamos tareas:
- Comencemos por hacer un estudio de necesidades, recursos, fortalezas y debilidades del sistema, dejando participar a la plantilla haciendo aportaciones y proporcionando puntos de vista al respecto
- Hagamos una RPT y describamos funcionalmente los puestos y las categorías
- Hagamos una valoración presupuestaria, de necesidad de material y adecuación de instalaciones
- Llevemos a cabo un estudio de la posible adecuación funcional de los puestos de segunda actividad acorde con las competencias municipales delegadas en el SPEIS y nuestra RPT
- Casemos la segunda actividad con otros proyectos en marcha o ya terminados, como podría ser la carrera profesional
- Aprovechemos para avanzar en el desarrollo de funciones difíciles de atender desde el turno de guardia, como la prevención, la logística y el apoyo al operativo, y casemos la segunda actividad con las mismas, en un horario compatible con el turno de guardia 24/365, desarrollando un catálogo de servicios acorde con lo descrito en nuestro plan estratégico
- Redactemos un borrador de reglamento que quepa en la legislación vigente, que esté acorde con las necesidades detectadas en el SPEIS, y que solvente las necesidades adaptativas que pudiera tener el personal
- El director de proyecto cuenta permanentemente con el feedback de la jefatura del SPEIS y los servicios jurídicos, lo cual permite hacer un mejor seguimiento del proyecto
- El borrador definitivo es elevado por la jefatura del SPEIS para su aprobación donde corresponda
- Se constituye una comisión de seguimiento, para poder atender los problemas que pudieran surgir en la aplicación del mismo de forma indefinida
- Se cierra el proyecto
GESTIÓN DE PROYECTOS
Gestionar proyectos con éxito, requiere aplicar conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas de gestión de proyectos predefinidos y ponerlos en marcha en un SPEIS en distintos momentos y para cuestiones diversas, aplicando la misma lógica de funcionamiento de forma sistemática. Es decir, hemos de aplicar un “estándar” y hacerlo sistemáticamente, adaptándolo a nuestras necesidades en distintos departamentos, zonas, áreas, parques, e incluso equipos de trabajo.
A continuación veremos en qué consiste ese estándar en términos generales, ya que para dominar este asunto es necesario dedicarle algo más que la lectura de un artículo.
PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS
Para resumir podemos decir que, el estándar de gestión de proyectos más extendido globalmente, establece los siguiente niveles…
PORTAFOLIOS
ESTRATÉGICO
Conjunto de programas con alcance organizacional. Se desarrolla en el nivel estratégico
PROGRAMAS
TÁCTICO
Conjunto de proyectos y operaciones que forman parte de un portafolio. Se desarrolla en el nivel táctico
PROYECTOS
OPERATIVO
Acciones coordinadas que contribuyen al logro de objetivos definidos de un programa. Se desarrolla en el nivel operativo
DIRIGIR PROYECTOS
Para dirigir un proyecto hay que poner en marcha, al menos, 47 procesos distintos agrupados de manera lógica, que están categorizados en 5 grupos de procesos:
INICIO
Analizar alcance, calidad, , presupuestos, recursos, riesgos, ventajas, fortalezas…
PLANIFICACIÓN
Cronograma, asignar la preparación de materiales, reparto de tareas…
EJECUCIÓN
Llevar a cabo las acciones programadas, liderar los procesos de forma transformacional…
MONITOREO Y CONTROL
Evaluación continua del cronograma, de las distintas tareas individuales, establecer medios de comunicación eficaces, recibir feedback desde los niveles inferiores…
CIERRE
Dar por concluido el proyecto, asegurar la continuidad de servicios o productos…
Un aspecto importante a tener en cuenta, y que quería resaltar, es que un director de proyecto no actúa en solitario, sino que se encuentra integrado en un equipo, en lo que se conoce como una oficina de dirección de proyectos (PMO) conformada por los distintos directores de programas, y directores de proyecto, junto con el director del portafolio de la organización; de manera que en un SPEIS tendría su correspondencia en una comisión formada por la jefatura del servicio y los distintos oficiales o suboficiales responsables de determinados programas o proyectos que forman parte del portafolio. De forma que intentar gestionar un SPEIS “en solitario” haciendo uso de la legitimidad, no es muy eficaz que digamos a medio/largo plazo.
Para dar cuerpo a una estructura de este calibre, en la lectura de la entrada anterior pudimos darnos cuenta que es necesario haber puesto en marcha un ORGANIGRAMA del SPEIS, con un buen reparto de funciones, elaborar un PLAN ESTRATÉGICO en el que quede claro dónde estamos y hacia dónde queremos ir, sin entrar en los pequeños detalles de su ejecución, pero sí de su punto de vista general, de su desarrollo y financiación, y que recoja el PORTAFOLIO del servicio.
Una vez que se disponga de esas tres cosas: ORGANIGRAMA FUNCIONAL, PLAN ESTRATÉGICO y PORTAFOLIO, podremos dividir este último en PROGRAMAS, y estos a su vez en PROYECTOS. Una vez definida esa subestructura, asignaremos directores de cada uno de los niveles, delegaremos parte de la responsabilidad en ellos y procederemos a poner en marcha la GESTIÓN DE PROYECTOS desde el punto de vista de un estándar reconocido.
ESTÁNDAR A UTILIZAR
Existen distintos estándares, alrededor de 9 principales, no obstante, el más extendido y con mayor prestigio a nivel mundial es el PMI (establecido por Project Management Institute https://www.pmi.org ).
PMI se fundaba en 1969 y actualmente es la organización más importante para la estandarización de proyectos y la certificación profesional.
En la oferta académica de todo el Estado podemos encontrar, desde academias hasta universidades, que forman en este estándar, así como empresas que proveen del software necesario para implementarlo en un SPEIS.
Creo que se nos ha ido un poco la pinza pidiendo carreras técnicas para los puestos de jefatura, y sin negar la importancia de las mismas, la realidad es que la mayor parte de su tiempo no lo emplean en infraestructuras, sino en gestión de proyectos y equipos de trabajo. Eso debería hacernos reflexionar al respecto.
A lo que voy en esta entrada es a que si queremos llevar a cabo una buena gestión de nuestros SPEIS no estaría nada mal que nuestros gestores recibiesen una mínima formación en esta materia, así como poner a su disposición las distintas herramientas con las que cuentan estos estándares para llevar a cabo su tarea de forma eficaz y eficiente.
Y que desde la parte política/institucional se viera la importancia que tiene hacer las cosas bien y que les pongan los medios y les dejen trabajar.
Tenemos que cambiar el chip y dejar de ser cortoplacistas…
“Planificar las cosas bien y a largo plazo no es tomar decisiones futuras de forma anticipada. Planificar consiste en preparar el futuro con las decisiones que tomamos hoy. Por eso debemos hacerlo bien.”
Por separado somos invisibles; juntos somos invencibles